Die Administratorleistung

Zu erkennen, dass Wahlm├Âglichkeiten zwischen alternativen Ans├Ątzen f├╝r Planung, Arbeitsgestaltung, Kommunikationssysteme usw. die organisatorischen und menschlichen Variablen ber├╝cksichtigen sollten, erscheint logisch und mag offensichtlich erscheinen (obwohl die Anzahl der Organisationen, in denen unlogische Entscheidungen getroffen wurden, gro├č ist). Nicht so offensichtlich ist jedoch die Tatsache, dass es logische Verkn├╝pfungen zwischen den integrativen Mechanismen selbst gibt. Beispielsweise kann und sollte die Wahl eines bestimmten Planungsansatzes nicht unabh├Ąngig von der Herangehensweise an die Gestaltung von Arbeitspl├Ątzen oder die Verteilung von Belohnungen in der Organisation erfolgen . Stattdessen wird in einem effektiven Verwaltungssystem die Planung durch ein Job-Design erg├Ąnzt, das wiederum logisch in das Belohnungssystem passt. Umgekehrt sind viele Probleme in modernen Organisationen direkt auf Inkonsistenzen zwischen den Komponenten der administrativen Systemans├Ątze zur├╝ckzuf├╝hren Ein Bereich passt einfach nicht zu administrativen Bem├╝hungen in anderen Bereichen oder arbeitet sogar an anderen Stellen. Die Notwendigkeit einer qualitativ hochwertigen Anpassung zwischen den Komponenten eines Verwaltungssystems wird in dem folgenden (realen) Beispiel, in dem die Inkonsistenz zwischen Planung und Kontrolle grandios ist, gut dargestellt. Organisation A ist ein mittelst├Ąndisches Produktionsunternehmen in einem hochrangigen Unternehmen. Technologieindustrie. Es hat vier operative Divisionen, die jeweils in hart umk├Ąmpften, sich schnell ver├Ąndernden M├Ąrkten agieren. In Anerkennung der Bed├╝rfnisse nach einem schnellen Produkt und einer technologischen Entwicklung, um mit den Marktanforderungen Schritt zu halten, hat das Top-Management die Abteilungsleiter angewiesen, ihre eigenen Betriebe zu betreiben. Zusammen mit dieser administrativen Entscheidung hat das Top-Management jedoch festgelegt, dass die Bereichscontroller die prim├Ąre Verantwortung f├╝r die Berichterstattung an den Controller des Unternehmens tragen m├╝ssen. Dar├╝ber hinaus hat das Top-Management eine Politik, dass alle Investitionen in H├Âhe von mehr als 50.000 Euro von einer Planungsgruppe des Hauptsitzes genehmigt werden m├╝ssen. Die Wirkung dieser letztgenannten Verwaltungsentscheidungen auf die Motivation der Abteilungsleiter ist vorhersehbar. Sie haben das Gef├╝hl, kontrolliert zu werden, und sie beklagen, dass der Kauf und / oder die Modernisierung von Betriebsmitteln durch den ├ťberpr├╝fungsprozess des Unternehmens so verz├Âgert wird, dass sie nicht mit der Innovationsrate ihrer Wettbewerber mithalten k├Ânnen. Die Bem├╝hungen der Unternehmen, einen administrativen Prozess zu entwickeln, in dem sich die dezentralen Abteilungen schnell an die Marktver├Ąnderungen anpassen, werden durch Kontrollverfahren behindert, die f├╝r stabile Umweltbedingungen und zentralisierte Entscheidungen besser geeignet sind. Die Aufgabe der Verwaltung besteht darin, komplexe organisatorische und menschliche Variablen zu integrieren Diese effektive Integration tritt am ehesten auf, wenn ein hoher Grad an Koh├Ąrenz zwischen den von Top-Administratoren gew├Ąhlten integrativen Mechanismen besteht. Integration ist jedoch nicht der ultimative Zweck organisatorischer Systeme. Organisationen werden geschaffen, um einigen hoffentlich n├╝tzlichen sozialen Funktionen zu dienen, und diese Funktion wird am besten erreicht, wenn die Organisation effektiv ist (dh die richtigen Dinge tut), effizient (dh, tut diese Dinge richtig) und die Bed├╝rfnisse ihrer Mitglieder befriedigt Die Qualit├Ąt der von den Administratoren bei der Gestaltung ihrer Organisationen getroffenen Entscheidungen wird sich nat├╝rlich auf die Leistung der Organisation und die Zufriedenheit der Mitglieder auswirken. Und ob diese Entscheidungen als Grundlage oder als Hindernis f├╝r organisatorisches Wachstum und Erneuerung dienen, ist, wie bereits erw├Ąhnt, einer der Tests f├╝r eine effektive Verwaltung. Aber w├Ąhrend die meisten Verwaltungsgruppen versuchen, leistungsstarke Organisationen zu entwickeln, gibt es kein einziges Verwaltungssystem, das dieses Ergebnis garantieren w├╝rde. W├Ąhrend das Management sowohl durch organisatorische als auch durch menschliche Variablen eingeschr├Ąnkt ist, ist seine Wahl eines gegebenen Verwaltungssystems eindeutig nicht diktiert. In diesen Situationen werden Administratoren von einer letzten Gruppe von Variablen beeinflusst, die noch nicht in unserem Modell enthalten sind. Sie werden von ihren eigenen Theorien dar├╝ber beeinflusst, wie und warum sich Menschen in Organisationen so verhalten wie sie und wie und warum sie sich als Administratoren auf eine bestimmte Art und Weise verhalten sollten. Innerhalb des Blockes, der den Verwaltungstheorien zugewiesen ist, gibt es drei, das Traditionelle , Human Relations und Personalwesen. W├Ąhrend tats├Ąchlich jeder Administrator seine eigene Verwaltungstheorie hat - seine eigene Reihe von Konzepten, die zum Teil sein Verhalten und seine Auswahl unter Alternativen in den oben beschriebenen Bereichen lenken - glauben wir, dass die meisten Administratoransichten um eines der drei Modelle gruppiert sein k├Ânnen. H├Âchstwahrscheinlich w├╝nscht sich der praktizierende Verwalter nur selten, sich von seinen laufenden Aktivit├Ąten zu unterbrechen und seine eigene Verwaltungstheorie zu analysieren. Und dennoch hat jeder Administrator eine solche Theorie, die, wenn er ausf├╝hrlicher erl├Ąutert wird, f├╝r ihn von immenser Bedeutung sein k├Ânnte, wenn er seine Organisation entwirft und neu gestaltet. Obwohl es selbst von erfolgreichen Administratoren nicht oft erkannt wird, werden alle Verhaltensweisen und Entscheidungen eines Managers durch seine Verwaltungstheorie beeinflusst (im Wesentlichen ist eine Theorie eine Erkl├Ąrung daf├╝r, wie und warum sich jemand oder etwas so verh├Ąlt wie er oder sie). Zum Beispiel die allgemeine ├ťberzeugung, dass Mitarbeiter, die nicht beaufsichtigt werden, solidarisch arbeiten, eine Reihe von Annahmen ├╝ber die Einstellung der Menschen zur Arbeit und die administrativen Mechanismen, die f├╝r den Produktivit├Ątsgewinn erforderlich sind, voraussetzen. Wenn ein Administrator sich hinsetzte und die Eigenschaften seiner eigenen Organisation analysierte, k├Ânnte er beginnen, die Theorie zu entwickeln, die anscheinend dem zugrunde liegt, was er beobachtet. Und wie im Beispiel der Organisation k├Ânnte er in dieser Verwaltungstheorie einige logische Widerspr├╝che finden. Um diese Aufgabe zu erleichtern, bieten wir drei alternative Verwaltungsmodelle an, die ein hohes Ma├č an innerer Konsistenz aufweisen zwischen (1) den Annahmen ├╝ber Einstellungen und Verhalten des Menschen; (2) typische Verwaltungsma├čnahmen, die in ├ťbereinstimmung mit diesen Annahmen entwickelt wurden; und (3) die erwarteten Ergebnisse, die wahrscheinlich auftreten, wenn sich Administratoren wie vorgeschlagen verhalten. Es wird nicht behauptet, dass ein vorhandenes Verwaltungssystem vollst├Ąndig durch die traditionellen, menschlichen oder Personalmodelle erfasst wird. Die Essenz eines bestimmten Systems kann jedoch gew├Âhnlich in ├ťbereinstimmung mit einem der drei Modelle gefunden werden und zusammengenommen; Die drei Modelle decken eine breite Palette alternativer Verwaltungsans├Ątze ab.